כדי להוביל שינוי נדרשת מטרה ברורה ובעלת משמעות ותהליך מימוש רציף ומדורג

אם היה נשאל לפני 20 שנה - פרופ’ עמי מויאל לא היה חולם שיהיה נשיא של מוסד אקדמי. לאחר שסיים את לימודי הדוקטורט בחר לא להישאר באקדמיה, אלא לעבור לתעשיית ההיי-טק. חמש עשרה שנה הוא פעל בה והתפתח מתפקיד של מהנדס מחקר לניהול חברה כמנכ"ל. מכיוון שתמיד ראה באקדמיה בית, הרגיש צורך עז לחזור אליה. כמומחה לזיהוי דיבור, ב-2008 יזם פרופ’ מויאל את הקמת המרכז לעיבוד שפה באפקה - המכללה האקמית להנדסה בתל-אביב, ובמהרה רותק לעשייה במקום. הקדנציה שחשב שתימשך שנה-שנתיים נמשכה יותר וכשנשיא המכללה הקודם סיים את כהונתו -הגיש פרופ’ מויאל מועמדות לתפקיד - ומונה אליו. מאז, כבר שמונה שנים, שהוא מוביל מימוש אסטרטגיה שגיבש למכללה באמצעות מתודולוגיות העבודה שרכש כמהנדס ומנכ"ל בתעשייה.

"אני לא פרופסור קלאסי", הוא מצהיר."עבודתי רבת השנים בתעשיית ההיי-טק יצרה אצלי תפיסה שאיתה אני מוביל את אפקה, וששונה מזו של מוסדות אקדמיים אחרים. העבודה כמהנדס פיתוח וניסיון הניהול סייעו לי לגבש הבנה לגבי הכישורים ההכרחיים למהנדס בתעשיית ההיי-טק ואותם אנו מקנים לסטודנטים שלנו. גיבשנו מודל לשינוי התהליך החינוכי כך שנחנך בוגרים שיוצאים לשוק התעסוקה מצוידים במיומנויות אותן מחפשת התעשייה. הבוגר צריך לסיים את לימודיו כשהוא בעל חשיבה ביקורתית, בעל יכולות עבודה בצוות רב-תחומי - שכן כל הפרויקטים היום הם רב-תחומיים - בעל יכולת הצגה אפקטיבית - מהנדס נדרש כיום להציג בעל פה ובכתב - ועם יכולות למידה עצמית - כי הידע משתנה כל הזמן".

כיצד בניתם את התהליך?

"פנינו לתעשייה שקולטת את הבוגרים שלנו ובדקנו מה היא צריכה. במקביל, הסתכלנו על הסטודנטים וראינו שמדובר בדור אחר, שלומד אחרת. הבנו שלא ייתכן שתהליך חינוך המהנדסים ייוותר זהה. כשה-Output משתנה וה-Input משתנה גם התהליך החינוכי חייב להשתנות אחרת יהפוך ללא רלוונטי. הגדרנו את דמות בוגר האולטימטיבי כבעל ידע מדעי, ידע הנדסי, מיומנויות אישיות ומקצועיות, ערכים, שפות והשכלה רחבה. מאז, כבר חמש שנים, אנו שמים דגש על הקניית המיומנויות ועל עדכון שיטות ההוראה. בהתאם, לא מעט קורסים הפכו מפרונטליים לחווייתיים, וישנן פעילויות רבות המתקיימות מחוץ לכיתות הלימוד. גם בנינו קשר הדוק עם מערכת החינוך - ממנה מגיעים אלינו הסטודנטים - ועם התעשייה הקולטת אותם כבוגרים. זה היה ועודנו תהליך ארוך ויסודי אבל הכרחי."

כמה מאתגר להוביל שינוי עמוק שכזה?

"ניהול של כל תהליך שינוי - בוודאי שינוי עמוק - אינו פשוט, כי אנשים לא אוהבים שינוי. בדרך כלל ארגונים זזים רק תחת איום, אבל מצבה של מכללת אפקה היה טוב - לא כולם הבינו מיד למה צריך לשנות משהו. בחשיבה אסטרטגית ארוכת טווח, היה ברור שהתעשייה צריכה כיום מהנדסים אחרים, שהסטודנטים לומדים אחרת ושאנו הולכים לכלכלה מוטת טכנולוגיה ויש להיערך לכך. האקדמיה לא השתנתה הרבה מאוד שנים וגם היא צריכה להתאים עצמה לעולם החדש. קמה לה תחרות: חברות מכשירות עובדים בעצמן ויש קורסים טכנולוגיים קצרים. צריך להסביר למועמדים שתואר אקדמי של ארבע שנים לא רק מספק הכשרה להיות מהנדסי מו"פ מובילים - אלא גם תורם להתפתחות אישית משמעותית".

"בתחילת התהליך היו קשיים רבים. אך הארגון כולו נרתם למשימה - על 700 עובדיו ו-3,500 הסטודנטים שלו - וסיפק את האמצעים למימוש שינוי. כשהארגון מחויב - הוא טס. כך עשינו בשש השנים האחרונות קפיצת דרך משמעותית. גדלנו ב-50% בכל פרמטר של פעילות - כולל בכמות הסטודנטים. בנינו קשרים עם מערכת החינוך והתעשייה כחלק מתפיסה שכל הדרגות על הרצף החינוכי צריכות לעבוד ביחד. כמנהל הגדרתי את היעד - שהיה משמעותי ומיוחד, בנינו מנועים מחוללי שינוי בתוך הארגון, רתמנו את העובדים וכעת אנו רואים את המנועים מחוללי השינוי מתקדמים עצמאית".

יש תובנה מיוחדת שקיבלת במהלכו של התהליך?

"אי אפשר לממש בארגונים שינויים גדולים מאפס לאחד. צריך להוביל שינוי שהוא הדרגתי ובר הכלה, בקצב של הארגון אותו מנהלים. אני מאמין במימוש שינויים קטנים באופן רצוף ושיטתי המצטברים לשינוי הגדול,שכשמסתכלים חמש שנים אחורה מגלים שהצטברותם איפשרה לממש שינוי משמעותי".

"הסטודנטים שלנו לא הפסידו בקורונה שעת לימודים אחת"

המהלך הנרחב הזה לא היה היחיד שטלטל את מכללת אפקה בשנים האחרונות. גם מגפת הקורונה שהתרגשה על כולנו אילצה את המוסד לעבור שינוי קיצוני, וגם ממנו יצא פרופ’ מויאל עם תובנות. "התובנה המרכזית היא שכשיש דרייב מספיק גדול לשינוי - אפשר לממש כל שינוי. ברגע שהיה על האקדמיה איום קיומי - הצלחנו לזוז ביומיים מהוראה פרונטלית מלאה בכיתות להוראה וירטואלית מלאה. המטרה הייתה לא לפגוע בעבודה, בהוראה ובלמידה - וכל הארגון התאים את עצמו לכך. הסטודנטים שלנו לא הפסידו שעת לימודים אחת. פיתחנו מודלים ייחודיים להוראה ולמידה היברידית שזיכו אותנו במקום התשיעי בשנה שעברה ובמקום החמישי השנה בעולם בקרב מוסדות אקדמיים, וביניהם המובילים בעולם, על ההתנהלות בקורונה".

ספר על רגע מכונן בחייך כמנהל.

"הבחירה שלי לתפקיד נשיא המכללה. ראיתיבה הבעת אמון משמעותית של הגוף הבוחר, לו הצגתי מראש את החזון שאני רוצה לממש. אני בחירה לא סטנדרטית: אדם שבא מהתעשייה, כשעל פי רוב לתפקיד נשיא מוסדות אקדמיים בוחרים מישהו שצמח באקדמיה. התרגשתי מעצם הבעת האמון והפתיחות של חבר הנאמנים".

‍

"האקדמיה לא השתנתה הרבה מאוד שנים וגם היא צריכה להתאים עצמה לעולם החדש. מה גם שקמה לה תחרות. צריך להציג למועמדים שתואר אקדמי של ארבע שנים בהנדסה לא רק מספק הכשרה להיות מהנדסי מו"פ מובילים - אלא מהווה גם התפתחות אישית משמעותית"

‍

_____________________________________

ת"ז

פרופ’ עמי מויאל

גיל ומצב משפחתי: 60, נשוי לרונית ואב לנועם, עוז, אפרת ורננה

מקום מגורים: אשדוד

השכלה: דוקטורט בהנדסת חשמל ומחשבים מאוניברסיטת בן-גוריון בנגב, פרופסור מן המניין

תפקידים קודמים בולטים: מנכ"ל חברת ההיי-טק NSC, יו"ר הוועד המנהל שלקרן אייסף - הקרן הבינלאומית לחינוך.

תחביבים: מוזיקה, קריאה, טיולים עם הילדים בחו"ל במקומות אקזוטיים.

דמות מעוררת השראה: דוד בן גוריון, בעיקר בהחלטתו האמיצה על הקמת המדינה.

חלום שרוצה להגשים: להוביל את מכללת אפקה להיות המוסד המוביל לחינוך מהנדסים בישראל.

שלושה דברים שאנשים לא יודעים עליך:

- אני מנגן בחליל צד.

- בצעירותי הייתי חבר בתזמורת כלי הנשיפה של העיר אשדוד.

- כאיש עיבוד אותות אני מאוד מתחבר למוזיקה אלקטרונית ולסגנון הטכנו.