כמעט כל הארגונים עוברים כעת לעבודה היברידית. האם אתם מתכננים את התהליך – או נגררים אחריו?

עדיין לא ברור לאן פניה של מגפת הקורונה - האם היא בדעיכה, או שאנו צפויים לראות גלים של וריאנטים נוספים שיתפשטו בעולם בעתיד הקרוב. ואולם, שינוי אחד שהקורונה האיצה, בוודאות יישאר איתנו בשנים הבאות: עבודה היברידית, הידועה גם כ"עבודה מרחוק".

כמי שעומדת בראש חברה שמובילה שינויים ארגוניים, ראיתי בחודשים האחרונים חברות וארגונים רבים שניסו להסתגל ככל יכולתם לשגרת הקורונה, מתוך אמונה כי מדובר במצב זמני, וכי בסופו של דבר, נחזור כולנו למציאות שהכרנו ערב המגפה. אך לאחר שעובדים ומעסיקים כאחד גילו את היתרונות שמציעה העבודה ההיברידית, הם רוצים לשמרם. 

ברוב הארגונים, החליטו על מדיניות אחידה עבור כל העובדים - ומאפשרים להם לעבוד מרחוק יום אחד בשבוע, או לכל היותר יומיים. ואולם, מקומות עבודה אלה טרם למדו את העיקרון החשוב ביותר בעבודה היברידית - גמישות והתאמה אישית. אחרי הכל, חלק מהעובדים יעדיפו לעבוד כל ימות השבוע במשרד, בעוד אחרים יבקשו להגיע אליו רק יום או יומיים בשבוע. אלה וגם אלה, יכולים להציג תפוקות מצוינות, אם המעסיק יצליח להתאים את עצמו אליהם. 

לכן, בתהליך העבודה שלנו מול ארגונים וחברות, אחד הרכיבים החשובים ביותר הוא בניית תמהיל עבודה מותאם אישית - לא רק לכל יחידה ארגונית, צוות או מחלקה, אלא גם לכל עובד. זה גם המקום להזכיר כי עבודה מרחוק היא לא תמיד "מהבית": לעתים מדובר בעובדת שנמצאת בבית קפה, בעובד שנמצא בכלל בחו"ל, או בצוות שיושב בחלל עבודה משותף. 

כדי להבין מה התהליכים הדרושים כדי להתאים את הפעילות הארגונית לעבודה מרחוק, על ההזדמנויות והאתגרים, יש לאסוף ולנתח מידע מגוון על הארגון, הצוותים והעובדים. מידע זה כולל דאטה ממערכות שונות של הארגון, וכן מידע סובייקטיבי מהמנהלים והעובדים עצמם. בנוסף, יש להתחשב בתרבות הארגונית, ובשינויים הטכנולוגיים הנדרשים. 

דוגמה למעבר מתוכנן היטב לעבודה היברידית אפשר למצוא בפרויקט שאנחנו מבצעים בבנק ירושלים, לקוח אותו אנו מלווים שנים ארוכות. על בסיס חזון הארגון לעשור הבא, ולאחר פיילוט משמעותי בשנת 2020 הסוערת, אנחנו מיישמים ומטמיעים שיטת עבודה היברידית גמישה ומותאמת אישית בכלל יחידות המטה של הבנק.  

בתהליך זה, אנחנו משלבים מחקר, אנליזה ותובנות בכל ההיבטים של העבודה בבנק - חוויית ההון האנושי (מנהלים ועובדים), שיפור ודיגיטציה של תהליכים וטכנולוגיה תומכת. כל אלה מסייעים לבנק לשפר את הפריון ולצמצם עלויות, אך לא פחות חשוב מכך, להיות גמיש וקשוב יותר לצרכי עובדיו, ליהנות משביעות רצון גבוהה יותר ומחיבור חזק יותר בין מנהלים ועובדים ומחוברות לארגון ככלל. 

‍טרנספורמציה דיגיטלית שמביאה תוצאות 

הכוח העיקרי עליו אנו נשענים בבואנו להעביר ארגון לסביבת עבודה היברידית, הוא דיגיטציה של תהליכי העבודה. טרנספורמציה דיגיטלית זהו תהליך רגיש, שדורש היערכות מושכלת ומדויקת על מנת שהמעבר יהיה חלק ואפקטיבי ככל האפשר. ההיבטים העיקריים של הטרנספורמציה הדיגיטלית הם:
‍

אסטרטגיה - שינוי דיגיטלי הוא בראש ובראשונה שינוי תפיסתי. ההנהלה נדרשת להוביל שינוי, להיות פתוחה לחדשנות, לקחת סיכונים, להיות גמישה ולקבל החלטות מהירות. עם זאת, חשוב לפעול באופן הדרגתי ומחושב ולהקפיד על ראייה רוחבית של התהליכים ושל ההון האנושי. אם נרוץ מהר מדי, בלי לתכנן ובלי להתחשב בכל ההיבטים הארגוניים והעסקיים, אנחנו עלולים ללכת אחורה במקום לעשות קפיצת מדרגה דיגיטלית, שירותית ותפעולית משמעותית.
‍

שיתוף פעולה - שינוי דיגיטלי הוא שינוי רוחבי, שמשפיע על כל תחומי הפעילות בארגון: שיווק, שירות, תפעול, כספים, מחלקה משפטית, לוגיסטיקה ועוד. כדי להגיע להצלחה, יש להקפיד על סנכרון ושיתוף פעולה של כל הגורמים הללו מתחילת הדרך. חוסר סנכרון יכול לגרום, לדוגמה, לכך שלקוחות קיימים ינטשו במקום שחדשים יצטרפו, ליצור חוסר אמון בערוץ הדיגיטלי ולהביא בסופו של דבר לחזרה לשיטות העבודה ה”ישנות”.
‍

תהליכים - שינוי דיגיטלי בסופו של דבר משפיע על התהליך התפעולי והשירותי  (End-to-End). כדי לתת מענה דיגיטלי מלא, חשוב לבחון במקביל את מסע הלקוח (Customer Journey) וגם את מסע העובד (Employee Journey). בהיעדר סנכרון בין שני אלה, לא ניתן יהיה להפיק את התועלת המרבית מהתהליך הארגוני והשינוי הדיגיטלי.
‍

מבנה ארגוני - שינויים דיגיטליים משפיעים על המבנה הארגוני בכמה רמות: תכולות העבודה, חלוקת אחריות, המשאבים המושקעים, תמהיל העובדים, כישורים נדרשים, מצבת כוח האדם וכדומה. שינוי דיגיטלי ללא התאמת המבנה יגרום לכך שהארגון לא ימצה את יכולות הטכנולוגיה, וייווצרו פערים בהיבטים התפעוליים, בהיבטי השירות ובהיבט ההון האנושי.

ניהול ובקרה - מדידה מהווה חלק משמעותי בניהול השינוי ויש לבצע אותה לפניו, במהלכו וגם לאחריו. זאת, כדי לוודא כי הושגו התוצאות המתוכננות (לדוגמה: שיפור פריון, צמצום SLA, העלאת הכנסות, צמצום הוצאות), להפיק לקחים ותובנות לשיפור מתמיד וכמובן כדי לתקשר את השינוי והתועלות בארגון.

תרבות - דיגיטציה פירושה שינוי בתפיסה ובתרבות הארגונית לרוחב ולאורך הארגון, כולל ההנהלה, העובדים והלקוחות. יש לרתום לתהליך את המנהלים ואת העובדים מתחילת הדרך, ובכל שלב ושלב, לתקשר את השינוי ומשמעותו בפני הרבדים השונים בארגון. התנגדויות וחששות שונים הם חלק טבעי מהתהליך, וחשוב לתת להם מקום ותשומת לב. 

בשורה התחתונה, ניתן לומר כי ארגונים רבים עוסקים בימים אלה במעבר לעבודה היברידית, אך בעוד חלקם אכן מתייחסים לכך כתהליך מובנה שיש לתכנן מראש, אחרים פשוט מאפשרים לשינויים לסחוף אותם, מבלי לסמן יעד בסוף הדרך. ההמלצה שלי היא לא להיסחף עם הזרם - אלא לתכנן כיצד תוכלו לשוט עליו ולהגיע למקום שבו תרצו להיות בעתיד. 

‍

לפרטים נוספים: www.ergo.co.il