מוביל להישגים בשוק האזרחי באמצעות כלים שלמד בצבא

להיכנס לשוק האזרחי לאחר עשרות שנות שירות בצבא אינו עניין פשוט. הצורך לצאת ממערכת אחת הפועלת לפי קודים מאוד ברורים ומסוימים למערכת אחרת עם קודים שונים בתכלית - ואף משתנים - יכול להוות אתגר משמעותי עבור אנשי קבע היוצאים לאזרחות. אל"מ במיל' יניב חדד לא רק הצליח לעבור את המשוכה, אלא קפץ במהרה מתפקיד אחראי הייצור של קבוצת סופרגום למנכ"ל שלה.

סופרגום עוסקת בשלושה תחומים מרכזיים: למעלה מ-60 שנה היא מובילה בתחום הגומי והפלסטיק. למעלה מ-20 שנה היא עוסקת גם בתחום הביטחוני ומייצרת מוצרי מיגון נשימתי. מאז מגפת הקורונה היא נמצאת גם בתחום הרפואי מייצרת ומפתחת מוצרי הגנה. חדד הגיע לקבוצה לאחר 30 שנות שירות בחיל הטכנולוגיה והאחזקה ונחשף לעולם שונה לחלוטין מזה שהכיר. "עסקים הם תחום המתנה לאחרת לגמרי מהצבא", הוא אומר. "יחד עם זאת, היסודות שאותם רכשתי בשירותי בצה"ל - עבודה מתודולוגית, חשיבה, דבקות במשימה ונחישות - עוזרים מאוד בהתמודדות עם העולם העסקי. בשני התחומים שפחות חזקים - מכירות וכספים - התמודדתי בלמידה מאוד אינטנסיבית כדי להשלים את הפערים. כך נבניתי, אם כי אני עדיין מחשיב עצמי טירון בשוק העסקי כי זו רק שנה חמישית שלי בעולם הזה, כשמקביליי עברו כבר עשרות שנים".

אז איך התקדמת מהר כל כך לתפקיד המנכ"ל?

"מלכתחילה מאוד רציתי להתברג בעולם העסקי ובעלי סופרגום נתן לי את ההזדמנות כשמינה אותי לאחראי על הייצור. הקפיצה לתפקיד המנכ"ל לאחר שנה בלבד נבעה מהפגנת יכולות. המגזר העסקי עובד בעיקר על ביצועים. כשאתה לוקח את הארגון וכפי שלימדו אותי בצה"ל עושה עבורו הכל - זה מביא לתוצאות. הוכחת היכולות תוך הפגנת למידה מתמדת מביאה לכך שיגישו לך את המושכות לידיים".

גישה מוכוונת איכות ולא מוכוונת מחיר

מכיוון שסופרגום עוסקת בשלושה תחומים, תעשייה, בטחוני ורפואי הסביבה התחרותית שלה שונה בכל זירה וזירה. מסביר חדד: "בתחום הרפואי אנו מתחרים מול יבואני ציוד רפואי. בעולם אנו מתחרים מול ייצור אסייתי זול שקשה להתמודד מולו. מכאן המורכבות והאתגר בארגון ומכאן גם בידולו. סופרגום היא קבוצה מגוונת העוסקת גם בפיתוח, גם בייצור וגם במכירה. 360 מעלות של העולם התעשייתי.

"בידול מהותי שלנו הוא היכולת לתת מענה מהיר ואיכותי ללקוחותינו. אם במזרח אירופה ירצו עשרות אלפי מסכות אב"כ - אנחנו יודעים לתת את המענה ברמה של ימים. כך בכל שלושת התחומים בהם אנו פועלים. הגישה שלנו מוכוונת איכות ולא מוכוונת מחיר: מייצרים בארץ בצורה איכותית ומבוקרת היטב וכך גם מורידים את התלות ביבוא ובשינויי שערי מטבע. לקוח שמזמין מוצר לא צריך לחכות למכולה מסין ולא חייב לבחור מוצר קיים As Is. הוא יכול לדבר עם המהנדסים שלנו, לדייק את דרישת הייצור ואפילו לבוא לראות את רצפת הייצור בפעולה".

יכולות ביצוע שהשוק המקומי צמא להן

יכולות הייצור המהירות שיחקו לטובתה של סופרגום עם פרוץ מגפת הקורונה. עד אז הקבוצה לא לקחה חלק בתחום הבריאותי ואף לא תכננה לעשות זאת. המדינה הוציאה קול קורא לסיוע בייצור מוצרי הגנה למגפה, דוגמת מסכות, והקבוצה הודיעה שהיא מרימה את הכפפה ושמחה לסייע בכל הדרוש, למרות שלא מדובר בתחומי הליבה שלה. "החלטנו להקים קווי יצור למסכות תלת-שכבתיות ולחלוקים חד פעמיים", אומר חדד. "התבקשנו להתחיל לייצר תוך חודשיים והספקנו להפעיל את הקווים תוך חודש אחד בלבד, עם מטרה לספק 60 מיליון מסכות לשוק הרפואי ועוד מיליוני חלוקים. זה לא היה פשוט כי מלבד תקופת המגפה והסגרים זה גם היה חול המועד פסח. התייחסנו לזה כאל מבצע צבאי. הוקם צוות משימה שהתכנס בכל בוקר וערב, ניהל אתה אירוע וסגר את כל הפינות. עבורי זה היה המקום בו גיליתי שכשאתה מנהל אופרציה בכלים שלמדת ורכשת בצבא - אתה יודע לעשות דברים ברמה של לכווץ את הפיזיקה. מי יכול להרים קו ייצור בחודש? אנחנו הצלחנו ועל הדרך הבנו שאנו מעוניינים להישאר בתחום הבריאותי ולצמוח בו, להפוך אותו לאחת מפעילויות הליבה שלנו. כך, דרך אירוע הקורונה, גילינו שיש לנו יכולות ביצוע שהשוק המקומי צמא להן: להגיב מהר ובהיקפים גדולים. זה היה סוג של רגע מכונן: הקבוצה שנבנתה על תשתית של תעשייה מסורתית שלגומי ופלסטיק קיבלה שינוי כיוון. כיום אנו עושים פיתוחים למגזר הרפואי ויודעים להקים קווים מאוד מהר. זה יתפתח בשנים הקרובות כי אנחנו רואים עם כמה לקוחות אנחנו במו"מ לייצור קווים".

מניסיונך העשיר בצבא וכיום בשוק העסקי, כיצד מנהל יכול להפוך למנהיג?

"כקצין בכיר גידלתי קצינים רבים ומסקנתי היא שאין פתרון קבוע שלומדים בבית ספר למנהיגות. כפקוד של מפקדים רבים ראיתי איך כל אחד מנחיל את המנהיגות שלו בצורה אחרת לגמרי ועדיין מצליח להביא את היחידה שלו להישגים. ראיתי את כל השיטות: היו מפקדים שלא זזו מהג'יפ והיו כאלו שעבדו בעבודה משרדית בצורה מתודולוגית ועדיין הגיעו להישגים. זה די מקביל למה שקורה במגזר העסקי. כל מנכ"ל הוא מנהיג עם DNA אחר. חלק מובילים את ארגונם דרך ביצועים וחלק דרך הצד האנושי, החיבור וההובלה. בכל ארגון צריך להבין את הדרך הנכונה להנהיג. יש צורך בכלים שונים, אך בכל המקרים יש להבין את מוטיבציית ההנעה של האנשים שלך בארגון, להיות עקבי וברור כך שיבינו לאן אתה רוצה להוביל אותם ויתחברו.

המנהל לבד, מוכשר ככל שיהיה, לא יכול להביא להישגים ללא המחויבות של האנשים בארגון. קבוצת סופרגום, למזלי, התברכה באנשים מצוינים".

‍

___________________________________

ת"ז

יניב חדד - מנכ”ל סופרגום

גיל ומצב משפחתי: 52, נשוי + 3.

מקום מגורים: ראשון לציון.

השכלה: תואר ראשון בהנדסת מכונות, תואר שני במנהל עסקים.

תפקידים קודמים בולטים: מפקד מערך האחזקה והטכנולוגיה של פיקוד המרכז.

תחביבים: ספורט, עם דגש על כדורגל

דמות מעוררת השראה: ג’ף בזוס, אילון מאסק.

חלום שרוצה להגשים: להיות מנכ"ל ובעלים של חברת ענק בינלאומית.

שלושה דברים שאנשים לא יודעים עליך:

1. מתכנן להשתתף בתחרות WSOP.

2. ויתרתי על קריירה מקצועית בכדורגל לטובת הקריירה הצבאית.

3. כשאפרוש אנהל קבוצת כדורגל.